Ponad dziesięć lat temu wylansował Pan termin "Net Generation". Powraca Pan do niego w najnowszej książce. Czego możemy nauczyć się od tej nowej generacji pracowników?

Jeśli mógłbym coś zmienić, to byłby to czas publikacji niektórych książek. Najbardziej jednak żałuję, że nie zainwestowałem w eBay, kiedy jeszcze nazywali się AuctionWeb i szukali kapitału. Znajomy zainwestował wtedy 70 tys. USD, a dziś jego udziały są warte 5 mld USD.

Wielu rzeczy. Ich przyjście sprzyja upowszechnianiu nowej kultury pracy, kultury swobody, w miejsce kultury kontroli. To jest pierwszy moment w historii, kiedy naprawdę młodzi ludzie stają się autorytetami. To koniec świata Dillbert Inc., w którym mamy szefów, którzy mówią "Cześć, jestem X i jestem tu szefem. Znam się na wszystkim". Ci młodzi ludzie mają w sobie opór przed takim myśleniem. Czują się autorytetami w pewnych sprawach odkąd skończyli 11 lat. Siedemnastoletnia córka mojej czterdziestotrzyletniej znajomej "zarządza" jej iPodem. To oznacza również, że muzyka jej siedemnastoletniej córki staje się też jej muzyką.

Młodzi ludzie mają zupełnie inną wizję władzy. Mówią: "Ty znasz się na tym, a ty znasz się na tym. Dlaczego by nie zrobić jednego, wspólnego zespołu do rozwiązania problemów?". Przynoszą do firm, w których są zatrudniani, nową motywację.

Pieniądze są dopiero na czwartym miejscu w ich skali wartości. Na pierwszym miejscu jest możliwość nauki. Na drugim, robienie ciekawych rzeczy i spotykanie ciekawych ludzi. Na trzecim zaś "dobra zabawa". Co to właściwie znaczy? My jako ludzie działający jeszcze w starym paradygmacie uznajemy, że w pracy się pracuje, a bawi się... po pracy. I że to nie jest tożsame. Tymczasem jeśli zapytamy nastolatka, co właściwie robi w tej chwili przy komputerze, czy pracuje, uczy się, kontaktuje się z innymi czy też po prostu bawi, zapewne nie będzie umiał odpowiedzieć na to pytanie. Albo powie, że to to samo. Na tym właśnie polega praca tzw. pracowników wiedzy.

Jak te zmiany przekładają się na środowisko pracy we współczesnych organizacjach?

Musimy przemyśleć od nowa wszystkie procesy, które składają się na zarządzanie ludźmi. Począwszy od rekrutacji, która powinna opierać się na sieciach społecznych. Współczesne organizacje niepotrzebnie z nimi walczą. Powinny raczej wykorzystywać ich siłę. To dziwny okres w historii biznesu, kiedy przedsiębiorstwa robią coś dokładnie odwrotnego do tego, co powinny robić.

Zapytam więc nieco prowokacyjnie. Czy współczesne organizacje w ogóle potrzebują pracowników po 30.?

Książka Dona Tapscotta i Anthonego D. Williamsa "Wikinomia. O globalnej współpracy, która zmienia wszystko" ukazała się nakładem Wydawnictw Akademickich i Profesjonalnych. Wywiad przeprowadzono podczas konferencji SAS Institute Premier Business Leadership Series w Londynie.

Młodzi ludzie nie są autorytetami we wszystkim. Niektóre rzeczy wymagają doświadczenia. Jedną z takich rzeczy jest przywiązanie do prywatności. Dziś młodzi ludzie nie rozumieją tego pojęcia. Doświadczają świata właśnie poprzez udostępnianie danych i dzielenie się wiedzą ze wszystkim zainteresowanymi. To bardzo gorący temat w Stanach Zjednoczonych. W kraju, gdzie obowiązuje zakaz picia alkoholu przez nieletnich do 21. roku życia serwisy społecznościowe pełne są zdjęć z imprez z pijanymi nastolatkami. Każdy pracodawca przed podjęciem decyzji o zatrudnieniu kogoś może obejrzeć jego profil na Facebook.com. I nie każdy będzie zachwycony widokiem potencjalnego pracownika pijanego i trzymającego butelkę piwa w ręku.

Już widzę jednak pewne tendencje do samoregulacji. Coraz więcej użytkowników Facebook.com udostępnia zdjęcia tylko najbliższym znajomym. I nie pozwala udostępniać zdjęć innym.

Sporo miejsca w swojej książce poświęca Pan otwartym platformom. Naprawdę uważa Pan, że to jedyny sposób tworzenia innowacji?

Jednym z najlepszych przykładów otwartych platform jest Amazon.com. Ta firma to nic innego niż 200 tys. programistów tworzących wspólnie oprogramowanie. Od tego nie ma odwrotu. W swojej karierze doradzałem kilku firmom motoryzacyjnym. Ostatnio jednej z nich poradziłem, aby otworzyła systemy używane w swoich samochodach. Oczywiście nie chodziło mi o systemy odpowiedzialne za zarządzanie podzespołami, ale te wszystkie aplikacje odpowiedzialne za pracę i rozrywkę. To pomogłoby w kreowaniu nowej wartości dodanej do samochodów.

W ciągu ostatnich kilkunastu lat opublikował Pan szereg książek poświęconych zmianom zachodzącym w świecie dzięki technologiom. Czy dziś zrezygnowałby Pan z publikacji niektórych rzeczy?

Najbardziej żałuję, że nie zainwestowałem w eBay, kiedy jeszcze nazywali się AuctionWeb i szukali kapitału. Znajomy tak zrobił, zainwestował 70 tys. USD i dziś jego udziały są warte 5 mld USD. Na pewno popełniłem parę błędów w inwestycjach. Niepotrzebnie swego czasu promowałem Enron, choć model biznesowy tej firmy nadal mnie fascynuje. Szkoda, że pisząc pewne rzeczy nie zrobiłem zastrzeżenia w rodzaju "interesujące, pod warunkiem, że nie dopuszczą się oszustw". Jeśli jednak spojrzeć w przeszłość, to jednak jestem dość dobrym analitykiem. O "pracownikach wiedzy" pisałem już w latach 70. I nie byłem pierwszy! Koncepcje: digitalizacji, rozproszenia zasobów pracy, "wykluczenia cyfrowego", wszystko to się sprawdziło.

Jeśli więc mógłbym coś zmienić, to przede wszystkim czas publikacji niektórych książek. W 1996 r. wydałem książkę "Who Knows: Safeguarding Your Privacy in a Networked World" o ochronie prywatności w sieci. Wszyscy się mnie wtedy pytali "o co w tym chodzi?". Ukazaniu się "The Naked Corporation: How the Age of Transparency Will Revolutionize Business" w 2003 r. towarzyszyło spore niedowierzanie. Wszyscy pytali "po co komu transparentność"? Dopiero dziś mówi się o tym temacie dostatecznie głośno.