Dlatego dziś tak wielką karierę wśród menedżerów IT robi koncepcja zarządzania portfelem projektów - Project Portfolio Management (PPM). Umożliwia ona zaplanowanie pakietu inicjatyw niezbędnych dla dostarczenia organizacji pewnych możliwości biznesowych - usług, produktów, efektywnych procesów, narzędzi - które posłużą do realizacji strategii. Pozwala to na wychwycenie zależności przyczynowo-skutkowych pomiędzy celami biznesowymi i projektami. Po powołaniu inicjatyw możliwa jest kontrola ich realizacji, w ramach połączonych portfeli, co za tym idzie - pomiar postępów w osiąganiu strategicznych celów przedsiębiorstwa.

Wdrożenie metod Project Portfolio Management pozwala na sprowadzenie do wspólnego, biznesowego mianownika przedsięwzięć realizowanych w firmie. Wymusza na wszystkich zaangażowanych w projekty przyjęcie wspólnego języka, podobnych form prezentacji jego wyników. Ta standaryzacja może opierać się zarówno na wspólnych metodach ewidencji projektów, jak i innych metodach kontroli przedsięwzięć, takich jak chociażby budowa business case. Wreszcie projekty stają się porównywalne - a więc można stosunkowo prosto wybrać te, które najlepiej wspierają daną organizację, według wybranych kryteriów i miar.

Ścisłe powiązanie projektów i całych portfeli z celami strategicznymi pozwala na aktywne zarządzanie ryzykiem każdego z projektów. "PPM umożliwia rozłożenie ryzyka. Często jest tak, że w przypadku jednego projektu jest ono bardzo duże. Jednak już patrząc z perspektywy portfela, staje się ono mniej odczuwalne" - mówi Małgorzata Ławniczak, dyrektor Biura Wspomagania Projektów w Polskich Liniach Lotniczych LOT. Firma otrzymuje obraz wszystkich realizowanych przedsięwzięć i zaangażowanych do tego zasobów. Widzi rzeczywisty wysiłek wkładany w projekty przez poszczególne jednostki organizacji. Ułatwia to przypisanie priorytetów projektów w oparciu o ich realne koszty i wartość dla przedsiębiorstwa, a także dodatkowe czynniki takie jak spójność ze strategią, ryzyko. Pozwala na przesuwanie zasobów pomiędzy przedsięwzięciami, w miarę korekty strategii.

Wprowadzenie w firmie zasad Project Portfolio Management zmusza do dodatkowego wysiłku zarząd i menedżerów, którzy muszą przemyśleć każdą inicjatywę i nadać jej odpowiednią formę. To chroni przed dublowaniem się inicjatyw realizowanych przez różne działy, ale w istocie służących rozwiązaniu tych samych celów biznesowych. Może też okazać się pomocą w zarządzaniu relacjami z dostawcami wewnętrznymi i zewnętrznymi, czy tworzeniu strategii outsourcingu. Project Portfolio Management to dobre narzędzie do porównania realnych kosztów realizacji przedsięwzięć w oparciu o różne zasoby.

Dla każdego coś miłego

Zarządzanie portfelowe może stać się powtarzalnym procesem. Może również być narzędziem zmiany strategicznej, pozwalającym na transformację przedsiębiorstwa. "Organizacje, dla których Project Portfolio Management wnosi realną wartość można podzielić na trzy grupy. Z jednej strony to duże firmy produkcyjne i usługowe działające w konkurencyjnym otoczeniu - np. operatorzy telekomunikacyjni - które chociażby z liczby realizowanych projektów - wynikającej z potrzeby oferowania coraz to atrakcyjniejszych usług, wdrażania nowych technologii, optymalizacji procesów wewnętrznych - czynią z PPM powtarzalny, cykliczny proces. Z drugiej strony mamy firmy, które przechodzą dużą, lecz jednorazową transformację strategiczną - niekoniecznie potrzebują one pełnego, cyklicznego procesu PPM, lecz raczej jednorazowego, zdefiniowanego portfela inicjatyw transformujących je do stanu docelowego oraz nadzoru portfela projektów w okresie ich realizacji. Trzecia grupa to firmy usługowo realizujące projekty dla swoich klientów, dla których procesy PPM są kluczowym czynnikiem dla sukcesu biznesowego" - mówi Piotr Pachocki, główny konsultant ds. rozwiązań PPM w Infovide-Matrix. Project Portfolio Management jest również doskonałym narzędziem w spółkach Skarbu Państwa, podlegających cyklicznym zmianom zarządów. Zarządzanie portfelowe okazuje się efektywnym narzędziem do kolejnych zarządów, które w ten sposób mogą łatwo dokonać przeglądów przedsięwzięć prowadzonych przez poprzedników i wybrać te zgodne z własnymi koncepcjami.

Dla kogo PPM Duże firmy działające w konkurencyjnym otoczeniu, np. operatorzy telekomunikacyjni, które chociażby z liczby realizowanych projektów - wynikającej z potrzeby oferowania coraz to atrakcyjniejszych usług, wdrażania nowych technologii, optymalizacji procesów wewnętrznych - czynią z PPM powtarzalny, cykliczny proces. Firmy, które przechodzą dużą, lecz jednorazową transformację strategiczną - niekoniecznie potrzebują one pełnego, cyklicznego procesu PPM, lecz raczej jednorazowego, zdefiniowanego portfela inicjatyw transformujących je do stanu docelowego oraz nadzoru portfela projektów w okresie ich realizacji. Dostawcy usług realizujący projekty dla swoich klientów, dla których procesy PPM są kluczowym czynnikiem dla sukcesu biznesowego. Spółki Skarbu Państwa, podlegające cyklicznym zmianom zarządów. PPM pozwala kolejnym zarządom łatwo dokonać przeglądów przedsięwzięć prowadzonych przez poprzedników. Źródło - Piotr Pachocki, główny konsultant ds. rozwiązań PPM w Infovide-Matrix

Mimo tych udogodnień, Project Portfolio Management nie jest panaceum na wszystkie bolączki trapiące współczesne organizacje. Nie rozwiąże problemów związanych z działalnością operacyjną. Nawet jeśli zracjonalizuje wykorzystanie zasobów przez firmę i w ten sposób uwolni dodatkowe rezerwy, będą to korzyści tylko pośrednie, a często także dość mocno odłożone w czasie. Nie jest to także rozwiązanie dla wszystkich. W firmach, których działalność nie jest oparta na realizacji projektów, albo metoda ta wykorzystywana jest rzadko, dodatkowe narzędzia nadzoru nie wniosą żadnej wartości dodanej.

Lista niezbędnych zadań